新聞出處：/錢欽昭
Q：談談遠東集團在電信事業的投資和佈局？
A：在新世紀資通部份，我們去年已經投資了將近
200億元，今年還要持續投資150億元以上；
針對遠傳的系統設備擴充、升級，也會投資
超過100億元，合計大約300億。在海外投資
部份，遠東集團在電信領域最大的優勢，是
有國外的優秀業者作後盾，提供珍貴經驗給
我們參考。像新加坡電信在海外已經有54個
投資案，每一個投資都有可能延伸成為我們
未來投資標的，無形中增加更多機會。而新
世紀資通參與新加坡電信主導的海纜投資，
雖然還沒登陸台灣，但是不到一年已經賣掉了一
半頻寬，投資下去的錢等於已經收回。
Q：對未來爭取3G執照的佈局與規劃？
A：以現在2.5G的GPRS服務來說，遠傳的基地台已經沒問題，但是手
機供應反而沒跟上，3G的速度也會慢下來。根據歐洲的經驗，
因為政府太貪心，要太多錢，使得標到執照的企業都產生財務
危機，像BT英國電信）的財務被降級，因為它欠了150幾億美元
。即使標到了3G執照，卻不知何時才能開始經營，還需要時間
建設。3G的軟體也跟不上腳步。如果沒有軟體配合，那要如何
應用？我們目前面臨的問題是：政府是否清楚知道世界的環境
？3G的執照要有多少張？何時開放？都要深刻了解。歐洲拿到
3G執照的公司都頭痛，不但財務降級，連生存都有問題，像BT
現在拚命要賣資產來維持執照。
Q：《經濟學人》（The Economist）曾經研究過亞洲華人地區家族企
業，並指出專業經理人的重要性，你的看法如何？
A：專業能力是最基本的，最重要是要有使命感。今天我要完全授權
也可以，要部份授權也可以。舉例來說，有些專業人才會求新
求變，卻不一定有財務概念，因為錢不是他的；還有些專業人
才怕做錯事，乾脆就不做，這個部份我就來判斷做個平衡。這
是我最主要的工作。
Q：怎樣任用專業經理人來協助管理集團？
A：我有7個上市公司，每個公司都是單獨經營的獨立個體，都有專
業經理人，這是縱向的。集團內橫向的聯繫力量也有，例如去
年9月經濟蕭條，我在集團內召開一個會議，呼籲大家一起努
力。快速成長中的企業沒辦法停下來，但是有些事業就開始
放慢腳步，緊縮支出。到了年底，台灣陷入經濟危機，遠東
集團卻是唯一一個現金還很多的公司。
Q：集團有意栽培第三代接班人嗎？
A：有，而且腳步要加快。第三代的訓練是目前最需要花工夫的。我
計劃65歲時交棒，集團內25000人裏面大半都有接棒的潛能。比
如說以前規定副總經理要45歲，將來年齡一定會下降，甚至總
經理都可能只有40歲。
Q：你的小孩對家族事業有興趣嗎？
A：這不只是興趣的問題，還要有能力。沒有能力就讓他做董事長，
將來搞砸了怎麼辦？最糟糕的就是硬要安插家族成員做這做那
。他願不願意做是一件事，因為要看能力；有能力又不一定有
遠見；有能力有遠見卻不見得肯下功夫。企業要永續經營，就
要用最好的人才。但是在某個範圍之內，家族成員的意義還是
存在，就像英國女王，雖然沒有實際功能，但是有認同的力量
。
Q：身為大集團領導人，如何隨時跟上變化劇烈的外界環境？
A：Continuous Learning（持續學習）。今天的我和上禮拜的我就不
一樣，因為持續學習。在專業領域方面，我參加好幾個think tank
（智庫），有財務、政治、技術等，例如無線通訊有一年一次的
GSM會議，可以了解很多未來行動通訊趨勢發展。
Q：在遠紡總經理與遠東集團董事長任內，都進行過組織改造，未來
還會有嗎？
A：All the time, everyday. 組織改造是經常的事情。以前一個組織架
構是幾年不變，現在則是每隔一段時間就變，或許我下個禮拜就
變了。這也不是為改變而改變，是需求與市場使得你不得不變。
以前遠紡以5萬錠為一個單位，有一個廠長，現在2個5萬錠可以併
成一個單位，省下人事支出。
Q：最佩服的國內外哪位企業家？
A：Andy Grove（英特爾董事長）。他今天所有的決策，都是因應明
天的情況做出來的。所有企業都應學習這種精神，看明天怎麼樣
，今天就怎麼改。還有很重要一點，就是他能刺激團隊上進。公
司要成長，就要有小型企業的精神，因為很多企業大型後就變得
官僚化，但如果你還有小型企業的創業家精神，這才是最成功的
。這個我沒做好。
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